De wendbare organisatie. Strategieboek voor de praktijk van nu.
Hoe overleven in de huidige turbulentie en zelfs sterker uit de crisis komen? Leo Kerklaan laat in 'De wendbare organisatie' zien dat organisaties niet zonder een agility based strategy kunnen.
Agility based strategy in 4 punten
De wendbare organisatie. Een op wendbaarheid gebaseerde strategie heeft ingebouwde flexibiliteit. In de ontwerpfase bedenk je meerdere scenario’s, tijdens de implementatie manoeuvreer je net zolang naar oplossingen totdat die blijken te werken, in de realisatiefase leren medewerkers om continue te verbeteren.
Inhoudsopgave 'De wendbare organisatie'
Deel 1: Uitdagingen
1. Strategische positie
2. Strategische leercirkel
3. Wendbare organisaties
Hoofdstuk 1 gaat over de strategische positie. De keuze voor een unieke en verdedigbare positionering is de essentie van strategie. Dat levert de eerste uitdaging op: welk type producten en diensten gaat de organisatie aanbieden aan welke doelgroep? Hoofdstuk 2 bespreekt de strategische leercirkel. De cirkel is het antwoord op de tweede uitdaging: hoe kan de strategie adequaat en snel worden aangepast aan de ontwikkelingen in de omgeving? Hoofdstuk 3 gaat in op de wendbare organisatie. Wendbaarheid is nodig om de derde uitdaging aan te kunnen: in woelige tijden blijven sturen op de strategische positionering zonder rigide aan het strategisch uitvoeringsplan vast te houden.
Deel 2: Ontwerp
4. Strategiehuis
5. Strategiekaart
6. Strategiearchitectuur
In deel 2 leert de lezer zijn strategie te verbeelden. Hoofdstuk 4 bespreekt het strategiehuis. Dit is een raamwerk om de bouwstenen van een strategie naar enkele strategische thema’s te ordenen. Hoofdstuk 5 gaat over de strategiekaart. De kaart is ontwikkeld door Robert Kaplan en David Norton om de strategie vanuit de perspectieven van de Balanced Scorecard te visualiseren. Hoofdstuk 6 bespreekt de strategiearchitectuur. Deze methode is ontwikkeld door Kim Warren en geeft inzicht in het systeem van de strategie. Door het gebruik van feedbackloops worden dynamische relaties zichtbaar.
Deel 3: Implementatie
7. Prestatie-indicatoren
8. Managementdashboard
9. Manoeuvreren met tastbare bedrijfsmiddelen
Het derde deel gaat over het uitvoeringsgeschikt maken van de strategie. Hoofdstuk 7 geeft een recept voor het opstellen van prestatie-indicatoren. In hoofdstuk 8 bespreken we het inrichten van een managementdashboard om te meten of de organisatie op koers ligt. Hoofdstuk 9 bespreekt welke tastbare bedrijfsmiddelen (zoals geld, medewerkers en machines) aanwezig moeten zijn om de realisatie van de strategie mogelijk maken.
Deel 4: Realisatie
10. Coöperatief systeem
11. Kritieke competenties ontwikkelen
12. De PDCA-cirkel
In het laatste deel komen gedrag en de zachte aspecten van strategie aan de orde. Door ‘de brains die aan boord zijn’ te gebruiken kan de organisatie sneller manoeuvreren. De focus hierbij is hoe medewerkers continu kunnen verbeteren nadat de strategie is gelanceerd. Zo komt de strategierealisatie steeds dichterbij. Hoofdstuk 10 laat zien hoe een coöperatief systeem dit mogelijk maakt. Dit systeem focust op samenwerking in de organisatie en geeft teams en medewerkers structureel invloed op de strategierealisatie. In hoofdstuk 11 komen de kritieke competenties aan de orde. Dat betreft het verwerven van know how die rechtstreeks betrekking heeft op de strategische speerpunten. Zonder die knowhow kan de strategie niet gerealiseerd worden. In hoofdstuk 12 zoomen we in op de mogelijkheden van de PDCA-cirkel. Het doorlopen van de cirkel biedt mogelijkheden om waarde toe te voegen en problemen op te lossen. Dat gebeurt steeds door teams van medewerkers. De PDCA-cirkel kan worden gebruikt op alle niveaus van de organisatie en het is de sleutel tot agility based strategy.
Download hier een gratis inkijkexemplaar (PDF)
Klik hier om een gratis inkijkexemplaar van “De wendbare organisatie’ te downloaden (PDF).
Inleiding
Dit is een boek voor managers die strategische keuzen maken; de kwaliteit daarvan bepaalt of hun organisatie zal overleven. De omgeving verandert snel en wordt complexer. De manager moet hierop anticiperen en zijn organisatie door deze turbulente tijden loodsen. Maar als de onzekerheid toeneemt, wordt anticiperen er niet eenvoudiger op. Discussies over de toekomst ontaarden gemakkelijk in een stroperig proces. Voor de strategische doelen worden te veel opties in de lucht gehouden. Als de doelrealisatie wordt gemeten, blijkt dat men in de strategiefase te optimistisch is geweest. Beter plannen helpt niet. Managers kunnen zich beter bekwamen in de kunst van het anticiperen en manoeuvreren. Dat zijn de centrale elementen van een strategie gebaseerd op wendbaarheid. Wendbare organisaties doen het beter in onzekere tijden.
Uitdagingen
De toekomst is onzeker. Toch moet de manager zich een zodanig beeld vormen van de toekomst dat hij verantwoord kan besluiten met welke producten en diensten welke type klanten het beste kan worden bediend. Dat is de eerste uitdaging. De ingezette strategie om deze producten en diensten vervolgens naar de markt te brengen, hoe goed ook, zal na verloop van tijd zijn grondslag verliezen. Hierop moet je als manager anticiperen. De tweede uitdaging is daarom het op tijd bijstelen (herformuleren) van de strategie aan de nieuwe werkelijkheid. De derde uitdaging zit hem in de realisatie van de inmiddels aangepaste strategie. De organisatie heeft daarvoor middelen, capaciteit, competenties en geld nodig. Het is volstrekt onzeker of dat nog wel op tijd plaatsvindt. Deze drie uitdagingen maken het nodig om agility based strategy in de praktijk toe te passen.
Ontwerp
Managers die op de toekomst anticiperen, krijgen spontaan ideeën over het ver-nieuwen van hun strategie. Het kan beperkt blijven tot enkele aanpassingen, maar het kan ook een aansprekend groots idee of een mooi vergezicht zijn. Wat het ook is, vroeg of laat wordt de strategie bepaald; de route hoe daar te komen. De strategie moet echter worden uitgevoerd door de organisatie en die vraagt hierbij om ‘werkbaar werk’, een praktische aanpak. Bovendien moet de strategie op een glasheldere manier aan de organisatie worden overgedragen. Visualiseren biedt een oplossing voor het structureren van de strategie en voor het communicatievraagstuk. In dit boek is visualiseren dus een cruciaal concept; plaatjes dwingen om tot de essentie te komen. Ik bespreek drie visualiseringen: het strategiehuis, de strategiekaart en de strategiearchitectuur. Het zijn drie bruikbare manieren om de strategie te modelleren. Van belang is wat wel of niet in het model wordt meegenomen. Visualiseren draagt bij aan de kunst van het anticiperen en dus aan beter ontwerpen.
Implementatie
Voordat de strategie in uitvoering wordt genomen, moeten ten minste twee zaken klaar zijn. Dat zijn het ontwikkelen van de meetinstrumenten en het op sterkte brengen van de bedrijfsmiddelen. Met de meetinstrumenten kan de manager de feitelijke prestatie afzetten tegen de strategische doelen. Om de status quo van strategische doelen te meten zijn prestatie-indicatoren (KPI’s) nodig. Die kunnen al worden ontwikkeld voordat de strategie in uitvoering is genomen. Over indicatoren heb ik ook elders gepubliceerd. In dit boek beperk ik me (enigszins) en geef ik vooral ‘recepten’ voor de implementatie. Uit het strategieontwerp kan worden afgeleid welke en hoeveel bedrijfsmiddelen nodig zijn. Het op orde hebben van deze bedrijfsmiddelen is een tweede cruciaal concept in dit boek. Bedrijfsmiddelen bepalen in potentie of prestatiedoelen gerealiseerd kunnen worden, maar kosten ook geld. Het manoeuvreren met middelen naar een optimumsituatie is dus een taak van het management. Daarom bespreek ik het arsenaal aan mogelijkheden waarmee een betere doelmiddelverhouding kan worden gerealiseerd.
Realisatie
Strategierealisatie is moeilijk. Volgens Donald Sull laten studies zien dat twee derde van de grote organisaties moeite heeft om een strategie te realiseren. Hij haalt een recent onderzoek aan onder vierhonderd CEO’s van grote, in Azië, Europa en de VS opererende ondernemingen. Zij zetten executional excellence op de eerste plaats op de lijst van tachtig uitdagingen waarmee ze geconfronteerd worden. Vrijwel alle organisaties ervaren dat het in de realisatiefase gaat om de bemanning die moet zorgen dat het uiteindelijk toch voor elkaar komt; bloed, zweet en tranen! De werkelijkheid wijkt altijd, soms zelfs dramatisch, van het plan af. Ook blijken de veronderstellingen achter het plan lang niet altijd juist te zijn. Om toch bij de strategische doelen te komen moet de organisatie daarheen manoeuvreren, ofwel de strategie agile uit te voeren.
Om agility in de uitvoering te brengen presenteer ik een nieuw concept, het coöperatief systeem. Het coöperatief systeem geeft de medewerkers en het lager management een centrale rol bij de strategierealisatie. Zij weten hoe de uitvoering in elkaar steekt. Door goed samen te werken kunnen zij oplossingen vinden voor problemen die zich voordoen bij het realiseren van doelen. Maar coöperatie stelt eisen. Het vraagt om afstemming van doelen over afdelingen en individuen. Dit moet resulte-ren in duidelijke taakstellingen. Om die goed te kunnen vervullen moet de organisatie investeren in competentieontwikkeling. Samenwerken aan een toegedeelde taak impliceert verder dat leren en besluitvorming bewust worden gestructureerd. Zonder deze structuur kan de organisatie niet georganiseerd manoeuvreren. Manoeuvreren zelf is in principe eenvoudig: bedenk een oplossing, probeer haar uit en leer op basis van de terugkoppeling. Daarvoor kan de PDCA-cirkel goed worden gebruikt.
Als lezer van Van strategie naar praktijk heb ik de manager (of de manager in spe) voor ogen die door strategisch wendbaar opereren betere resultaten wil bereiken. Dat is ook relevant voor de vele start-ups van nu. Als die straks opschalen en willen doorgroeien zijn strategie, dashboarding, slim omgaan met middelen en het ont-wikkelen van een coöperatief systeem van cruciaal belang. In het boek heb ik ook mijn ervaringen als docent verwerkt. Ik heb veel colleges en seminars over strategie, innovatie en prestatiemanagement mogen verzorgen in binnen- en buiten-land, met name als associate partner van Passionned Group. Daarnaast ben ik als docent verbonden aan de bedrijfskundige opleidingen van Maastricht School of Management, Franeker Management Academie, NHL University of Applied Sciences (Leeuwarden) en FHT Lim A Po Institute for Social Studies (Paramaribo). Die leservaringen klinken ongetwijfeld in dit boek door.
Ik wens je plezier en profijt met dit boek toe. Naar ik hoop zul je ideeën opdoen om wendbaarheid tot strategie te maken. Het werken in organisaties wordt er spannender door. Uiteraard houd ik mij aanbevolen voor je reacties en ervaringen.
Leo Kerklaan
Franeker, maart 2016
leokerklaan@me.com
Book chat met Leo over
De wendbare organisatie
In dit exclusieve interview met Managementboek praat Leo Kerklaan over zijn nieuwe boek en agility based strategies.
De reviews
Lees hier de laatste reviews over De wendbare organisatie.
Ik heb afgelopen week uw boek De wendbare organisatie gekocht en daar heb ik geen moment spijt van! Ik wil de methode graag toepassen bij mijn organisatie. Hoewel ik pas op bladzijde 85 ben heb ik nu al meer praktische tools in handen dan ik in andere boeken heb gelezen. Mijn complimenten! Erg fijn boek.
Arbeidsrecht | Salarisadministratie | Webredactie
Een mooi en noodzakelijk boek in deze voor veel organisaties turbulente tijden. Niet alleen vergezichten over wat er allemaal aankomt, maar ook heel praktische handvatten om morgen al uw voordeel mee te doen.
Bestsellerauteur en veelgevraagd spreker
Een waardevol boek, dat theoretische concepten combineert met een zeer doordachte, praktische regie om strategie te ontwikkelen en tot uitvoering te brengen.
Honorair vennoot Holland Consulting Group
De wendbare organisatie’ combineert actuele theoretische inzichten met concrete handvatten voor de praktijk. De instrumentele aanpak en de praktische voorbeelden maken het boek niet alleen waardevol voor managers, maar ook voor studenten in het Hoger Onderwijs.
Strategieconsultant en docent Haagse Hogeschool
Een indrukwekkend boek dat focust op de theorie en praktijk van strategievorming in al zijn dimensies. Het legt echter met name de essentie van het proces bloot, de succesvolle implementatie. Een complete guideline voor de manager, met vele voorbeelden uit de – vaak weerbarstige – praktijk.
Director International Projects and Consultancy, Maastricht School of Management
