Hoofdstuk 1:

De ‘Organisatiecockpit’ als methode van prestatiemanagement

Prestatiemanagement ‘is here to stay’. Een systeem voor prestatiemanagement is, zowel voor organisaties in de profit- als die in de non-profitsector, niet meer weg te denken. Organisaties moeten resultaatgericht zijn, maar mogen tegelijkertijd niet star zijn. De te bereiken resultaten staan van tevoren vast, maar kunnen worden aangepast als nieuwe informatie beschikbaar komt. Organisaties die prestatiemanagement hebben ingevoerd, hebben gemeen dat zij heel gericht denken, plannen en werken. De basis daarvoor is de jaarlijkse managementcyclus: een op doelstellingen gebaseerd cyclisch leer- en verbeterproces. In navolging van velen typeren wij dit proces in dit boek als de ‘Plan, Do, Check, Act’-cyclus. Van deze PDCA-cyclus zijn Shewart en Deming de grondleggers.

Toen Deming in de jaren ’50 van de vorige eeuw de ‘Shewart cycle’ in Japan introduceerde, had de cyclus betrekking op alle levensfasen van een product: ontwerp, productie, verkoop, testen tijdens gebruik, gevolgd door herontwerp. Geleidelijk aan heeft men deze keten veralgemeniseerd tot een leercyclus en hem als ‘Deming Circle’ op de besturing van organisaties toegepast (Latzko & Saunders, 1995). De cyclus voorziet in het opstarten van nieuwe activiteiten, het beoordelen van de voortgang ervan en het zonodig treffen van aanvullende of nieuwe maatregelen. De cyclus is het kloppend hart van prestatiemanagement; stilstand is dodelijk. Om goed te kunnen werken met de PDCA-cyclus moeten organisaties de beschikking hebben over een ‘performance dashboard’ dat de bereikte resultaten zichtbaar maakt. Het dashboard verhoudt zich tot de PDCA-cyclus als de cockpit van een vliegtuig tot het vluchtplan. In dit boek wordt de metafoor van de Organisatiecockpit gebruikt en worden de functies van het performance dashboard van een organisatie vergeleken met die van de cockpit van een vliegtuig.

1.1 De cockpit als metafoor

De cockpit is de stuurhut van een vliegtuig. In die stuurhut nemen de vliegers – in onderling samenspel, maar binnen de lijnen van de hiërarchie – de beslissingen. Die beslissingen zijn steeds gebaseerd op de informatie die in de cockpit wordt gepresenteerd én op de persoonlijke waarnemingen van de vliegers. Intussen vervolgen ze hun weg van A naar B. In de cockpit van een vliegtuig kunnen we enkele typen ‘metertjes’ (indicatoren) ontwaren die voor de besturing een specifieke functie hebben. Er zijn instrumenten die voor de navigatie van belang zijn. Ze geven informatie over de geografische positie en daarmee over de afstand tot de bestemming en eventuele afwijkingen van de route zoals die is opgenomen in het vluchtplan. In dat geval kunnen we over doelindicatoren spreken. Er zijn andere instrumenten die omgevingsindicatoren laten zien, hetgeen eveneens van belang is voor een veilige navigatie. Deze instrumenten worden gevoed met informatie over bijvoorbeeld de heersende windsnelheid en richting, de komende weerssituatie of over andere vliegtuigen die in de lucht zijn (radar). Behalve over de navigatie kunnen instrumenten ook informatie geven over systemen (zoals het elektrische of hydraulische systeem) of over de verbruikte resources (bijvoorbeeld de brandstof). In deze gevallen betreft het indicatoren die iets over de toestand van systemen respectievelijk de resources zeggen. Het is niet altijd nodig dat de toestand met een actuele meetwaarde wordt aangegeven. Een rood of groen oplichtend lampje kan voldoende informatief zijn.

Voor de besturing van een vliegtuig worden dus doel-, toestands- en omgevingsindicatoren gebruikt. We hebben ze allemaal nodig. Interessant is dat de doelindicatoren altijd een speciale plaats in de cockpit krijgen: ze staan centraal in het blikveld van de vlieger. Die kan ze onmiddellijk visueel verwerken.

De hier geschetste gang van zaken in de vliegtuigcockpit wordt door ons gebruikt als metafoor om weer te geven hoe een performance dashboard van een organisatie behoort te functioneren. Hierop gebaseerd is een methodiek van prestatiemanagement ontwikkeld die in dit boek wordt beschreven en die Organisatie-cockpit is genoemd. De methodiek geeft aan hoe de principes van de stuurhut toegepast kunnen worden door managers die hun koers hebben uitgezet. De manager is daarbij te vergelijken met de vlieger: hij wil met zijn organisatie van A naar B en kan daarbij goed gebruikmaken van de genoemde typen indicatoren. Net als in een vliegtuig moeten ook nu de doelindicatoren een centrale plaats krijgen.

De meeste organisaties noemen zich zelf resultaatgericht, maar vaak klopt dat maar ten dele. Ze beschikken wel over indicatoren, maar die leveren overwegend toestandsinformatie over de systemen en de resources waarover de organisatie beschikt. Dat is niet voldoende en bovendien is het te risicovol om het daarbij te laten. Organisaties moeten hun strategie expliciteren en operationaliseren in doelindicatoren. Ze moeten in de gaten houden of de ingezette route nog wel veilig gevolgd kan worden. Daarvoor moeten ze regelmatig de ontwikkelingen in de omgeving beoordelen en daarop afgestemde indicatoren ontwikkelen. Om succesvol te zijn hebben organisaties dus verschillende typen indicatoren nodig. Zij kunnen die opnemen in een Organisatiecockpit.

In dit boek wordt het concept van de ‘Organisatiecockpit’ uitgebreid beschreven. Het is een methode waarmee elke organisatie op een eigentijdse manier haar prestaties kan managen. We geven in hoofdstuk 2 tot en met 5 aan hoe een cockpit wordt ontworpen en in de daarop volgende hoofdstukken hoe de cockpit wordt geïmplementeerd en gebruikt. In dit hoofdstuk krijgt de lezer eerst nog wat meer achtergrondinformatie. We gaan het terrein van prestatiemanagement nader verkennen om daarna het prestatiemanagementconcept Organisatiecockpit verder aan te scherpen.

1.2 Prestatiemanagement als schakel tussen initiatief en actie

Prestatiemanagement behelst het sturen van de organisatie naar de gewenste doelstellingen. Dit proces begint met het systematisch vaststellen van haar strategie en de besturingsopgave die hieruit voortvloeit voor de top van de organisatie.

De leiding neemt het initiatief om de strategie te gaan vaststellen en ontwikkelt een visie op mogelijkheden van de organisatie en de veranderingen in de omgeving. Vervolgens voeren leiding en management een diagnose uit van de uitgangsituatie, die leidt tot het uitstippelen van een strategie en het vaststellen van de be-stu-rings-opgave, ook wel aangeduid als ‘de missie van de organisatie’.

Maar we zijn nu nog niet zover dat iedereen ook weet wat hij doen moet. Strategie en missie moeten nog worden geoperationaliseerd. Met behulp van ‘strategy mapping’ worden van de strategie en besturingsopgave vervolgens die onderwerpen afgeleid waarvan het belang cruciaal is voor de realisatie van die strategie. Het belang is zó groot dat het noodzakelijk is om de prestaties van de organisatie op dat gebied zichtbaar te maken en dat vindt plaats door indicatoren in de Organisatiecockpit op te nemen. De strategy map laat de ambitie van de organisatie zien, waarin alle veronderstellingen over de toekomst zijn beredeneerd en verwerkt (voor meer informatie over strategy mapping, zie bijlage 2). De onderwerpen van cruciaal belang worden strategische zoekvelden of ook wel kritieke succesfactoren genoemd. Zijn de indicatoren eenmaal vastgesteld, dan gaat men met de Organisatiecockpit in de praktijk aan de slag om acties te bepalen en bij te sturen om de gewenste indicatorwaarden te realiseren.

In figuur 1.2 worden de stappen tussen het initiatief van de leiding en het nemen van actie nog eens weergegeven. In het proces van prestatiemanagement moeten alle getoonde stappen aan de orde komen. Door in dit proces voortdurend te focussen wordt ervoor gezorgd dat er een kleine set indicatoren wordt ontwikkeld; via decompositie wordt bereikt dat de acties in relatie staan tot de strategie. De indicatoren worden als vaste maatstaven in de cockpit opgenomen. Aan elke indicator kunnen periodiek andere prestatiedoelen worden gekoppeld die het nemen van actie in de organisatie uitlokken.