Prestatiemanagement met behulp van scorecards.

Organisaties hebben een overzichtelijk managementdashboard nodig om hun prestaties te kunnen meten en analyseren.
De Organisatiecockpit is zo'n dashboard.
Bestel in onze shop
bol
mb

De cockpit van de organisatie.

Dit boek leert je een methode waarmee elke organisatie effectief haar prestaties kan managen. Ik gebruik de gang van zaken in de vliegtuigcockpit daarbij gebruikt als metafoor. In de cockpit nemen de vliegers – in onderling samenspel, maar binnen de lijnen van de hiërarchie – de beslissingen.
Die beslissingen zijn behalve op persoonlijke waarnemingen van de vliegers steeds gebaseerd op de informatie die in de cockpit wordt gepresenteerd. Intussen vervolgen ze hun weg van A naar B. In de cockpit van een vliegtuig zien we drie typen ‘metertjes’ (indicatoren).
  • Sommige instrumenten zijn nodig voor de navigatie bijvoorbeeld omdat ze informatie over de geografische positie en daarmee over de afstand tot de bestemming geven. Dat zijn doelindicatoren. 
  • Andere instrumenten leveren informatie (indicatoren) over de toestand van middelen (bijvoorbeeld de brandstofverbruik) of van systemen (zoals de werking het elektrische of hydraulische systeem). 
  • Ook zijn er instrumenten die omgevingsindicatoren laten zien. Bijvoorbeeld de heersende windsnelheid en richting, de komende weersituatie of over andere vliegtuigen die in de lucht zijn. 
Voor de besturing van een vliegtuig worden dus doel-, toestands- en omgevingsindicatoren gebruikt. We hebben ze allemaal nodig. 
De manager is de vlieger: hij wil met zijn organisatie van A naar B brengen. Hij heeft hij dezelfde typen indicatoren nodig. De meeste organisaties willen doelindicatoren een centrale plaats geven. Daarom moeten managers leren om hun strategie te expliciteren en te operationaliseren. Maar toestandsinformatie over de beschikbaarheid van  middelen of over de betrouwbaarheid van systemen is ook keihard nodig. En tenslotte moet het management weten of de ingezette route nog wel veilig gevolgd kan worden. Dan moet je de ontwikkelingen in de omgeving kunnen beoordelen en daarop afgestemde indicatoren ontwikkelen. Kortom: om succesvol te zijn hebben managers – net als vliegers- doel-, toestands- en omgevingsindicatoren nodig. Meer weten? Lees het boek!  

Inhoudsopgave & preview

Inhoudsopgave

  1. De ‘Organisatiecockpit’ als methode van prestatiemanagement
    1. De cockpit als metafoor
    2. Prestatiemanagement als schakel tussen initiatief en actie
    3. Ontwerpen van het performance dashboard
    4. Gebruik van het dashboard in de praktijk
    5. Terminologie
    6. Organisatiecockpit: drie krachtige principes
    7. Wat is nieuw aan de Organisatiecockpit?
    8. Relatie met stijl van leidinggeven
    9. Voor- en nadelen van de Organisatiecockpit
  2. Het ontwerpen van een Organisatiecockpit
    1. Het ontwerpproces
    2. De bouwsteen Feedback
    3. De bouwsteen KPI
    4. De trits Informatieplan > Meetplan > Actieplan
    5. Samenvatting
  3. Het operationeel informatieplan
    1. Concepten voor het opstellen van een operationeel informatieplan
    2. In stappen naar het operationeel informatieplan
    3. Praktijkvoorbeeld operationeel informatieplan
    4. Informatieplan voor het primaire proces
    5. Samenvatting
  4. Het strategisch informatieplan
    1. Concepten voor het opstellen van een strategisch informatieplan
    2. Topleiding verkent de omgeving (stap 1)
    3. Managers ontwikkelen de strategie (stap 2)
    4. De topleiding bepaalt de besturingsopgave (stap 3)
    5. Managers ontwikkelen de strategische zoekvelden (stap 4)
    6. Het strategisch informatieplan
    7. Samenvatting
  5. Meten met indicatoren
    1. De maatstaf bepalen
    2. De norm vaststellen
    3. Ontwikkelen van het meetsysteem
    4. Afspraken maken over de rapportage
    5. Formuleren van het Meetplan
    6. Samenvatting
  6. Hanteren van indicatoren
    1. De indicator moet groeien
    2. Hoe gebruiken we de indicatorwaarden?
    3. De Plan-Do-Check-Act-cyclus
    4. De PDCA-cyclus in de praktijk: case Copyco
    5. Met indicatoren stimuleren tot prestaties
    6. Samenvatting
  7. Realiseren van de organisatorische condities
    1. Het begrip ‘uitvoeringsgeschikt maken’
    2. Organisatorische condities voor de implementatie
    3. Informatie- en communicatietechnologie als randvoorwaarde
    4. Samenvatting
  8. Veranderkundige aspecten van de implementatie
    1. Veranderkundige aspecten van de aansturingsstijl
    2. Managementgedrag en het motiveren van medewerkers
    3. Het totstandkomen van nieuwe interne spelregels
    4. De nieuwe spelregels in de praktijk
    5. Hulp bij de implementatie
    6. Samenvatting
  9. Prestatiemanagement en ICT
    1. Een wereld aan mogelijkheden
    2. Zeven typen ICT-oplossingen
    3. Een keuzemodel
    4. Drie praktijkvoorbeelden
    5. Samenvatting
  10. Casestudies en interviews
    1. ProRail: prestatie- en klantgericht werken in de publieke sector
    2. Albert Heijn: ‘Let’s outsmart the competition’
    3. Luchtverkeersleiding Nederland: ‘hoog presteren is bij ons letterlijk van levensbelang’
    4. Joint Strike Fighter: schakelen tussen vandaag en de deadlines van de toekomst
  11. Veelgestelde vragen en een stappenplan
    1. 25 veelgestelde vragen uit de praktijk
    2. Een stappenplan

Voorwoord

In het ‘woord vooraf’ bij de 4e gewijzigde druk schreef dr. André A. de Waal dat sinds 1994 elke vijf uur van een werkdag een nieuwe publicatie over prestatiemanagement verschijnt. Inderdaad: prestatiemanagement is hot. De Waal wijst er echter ook op dat het onderzoek naar prestatiemanagement wordt gedomineerd door een beperkt aantal auteurs en concepten. Hiermee heeft hij een punt.

 

In de praktijk tekenen zich twee stromingen af. Er is een stroming gericht op control: het vestigen en versterken van bedrijfkundige beheersing. Bij deze controlstroming gaat het om rationele besluitvorming. Deze moet leiden tot de beste indicatoren en vervolgens tot acties om voor deze indicatoren de vastgestelde targetwaarde te bereiken. De aanpak is sterk instrumenteel en richt zich op het ontwikkelen en onderhouden van een management dashboard met prestatie-indicatoren. Het concept van de Business Balanced Scorecard van Kaplan en Norton is hiervan de meest bekende representant.

 

Bij de andere stroming gaat het niet om het dashboard maar om het bereiken van een prestatiegerichte cultuur. Centraal daarbij staat leiderschap dat het sociale proces zo stimuleert dat hierin een in de organisatie gedeelde visie en missie ontstaan. Zonder een doorleefd gezamenlijk besef van deze centrale waarden, kan de beruchte communicatiekloof tussen strategie en actie niet worden gedicht. Door participatie en delegatie kan commitment van medewerkers voor de strategische doelstellingen worden bereikt.

 

De control- en de commitmentstroming sluiten blijkbaar niet vanzelf op elkaar aan, integendeel. Bij de ‘believers’ in de commitmentstroming staan prestatie- indicatoren nogal eens in een kwaad daglicht. Indicatoren leiden alleen maar tot perverse effecten. Men bereikt juist het tegenovergestelde van datgene wat men eigenlijk wil. In de controlstroming wordt echter met argwaan gekeken naar het vermogen van leiders om het sociale proces te organiseren. Het duurt te lang, is onbeheersbaar, is wollig of de targets worden te laag gesteld.

 

Beide scholen hebben tot op zekere hoogte gelijk met hun kritiek. Bovendien is voor sturing op basis van de afwijkende indicatorstanden alleen nauwelijks plaats. De wereld is te turbulent. Om strategisch te kunnen manoeuvreren, moet de organisatie wel een stevig beroep doen op de adaptiviteit en flexibi- liteit van medewerkers. Alleen daarom al kan het sociale proces niet worden genegeerd. Wat nu?

 

We moeten de inzichten van beide scholen op elkaar afstemmen om prestatie- management in de praktijk te realiseren. In dit boek worden daarom commit- ment en control bewust gecombineerd. En wel in die volgorde.

 

De HPO, de high performing organisatie, is in deze vijfde gewijzigde druk nadrukkelijker in het boek opgenomen. Want gebleken is dat HPO’s commitment vooropstellen en hun verwachtingen ten aanzien van toekomstige prestaties monitoren met een controlinstrument. In HPO’s floreren commit- ment en control en dat lijkt mij een belangrijke verklaring waarom HPO’s meer dan gemiddeld succesvol zijn. In deze druk is daarom op verschillende plaatsen aandacht besteed aan de routines waarmee organisaties commitment- control kunnen combineren. Een belangrijke rol speelt daarbij het gebruik van de zogeheten conceptuele spiraal, een idee dat ik heb overgenomen van J.C. Boyd en dat de lezer op verschillende plaatsen zal tegenkomen.

 

Deze vijfde gewijzigde druk bevat meer vernieuwingen. Ik heb het concept Organisatiecockpit verder kunnen verfijnen door de ‘vier aanvliegroutes’ van een cockpit uit de eerdere drukken terug te brengen tot een route voor een operationele en een route voor de strategische organisatiecockpit. Waar vroeger nog sprake was van een keuze uit vier mogelijkheden, geldt nu dat een organisatie zowel een operationeel als een strategisch informatieplan moet ontwikkelen. Deze ontwikkelsporen worden in detail behandeld op basis van een stap voor stap aanpak en geïllustreerd met voorbeelden. Hiermee kom ik niet alleen tegemoet aan wat zich in de praktijk aftekent, maar ook aan wensen van docenten van bedrijfskundige opleidingen. Hiermee is het boek bovendien een praktische aanvulling op meer theoretische beschouwingen over strategie en innovatie die in het hoger beroepsonderwijs worden gedoceerd.

 

In deze druk is het hoofdstuk over prestatiemanagement en ICT op onderde- len aangepast. Op het terrein van ICT staan de ontwikkelingen niet stil, en het was nodig het hoofdstuk in lijn te brengen met nieuwe inzichten.
Net als in eerdere drukken is veel aandacht gegeven aan de implemen- tatieaspecten van prestatiemanagement. Maar nu worden hiervoor vier geheel nieuwe praktijkcases gepresenteerd. Deze betreffen: ProRail, Defensie Materieel Organisatie, Luchtverkeersleiding Nederland, en Albert Heijn.

 

In elke casestudy wordt eerst het prestatiemanagementsysteem beschre- ven, dan volgt een interview met de verantwoordelijke managers waarin de implementatie veel aandacht krijgt. Last but not least: in deze druk zijn meer literatuurverwijzingen dan voorheen opgenomen en is de begrippenlijst geactualiseerd.

 

Ook nieuw is het specifieke materiaal dat bestemd is voor het onderwijs. Elk hoofdstuk is voorzien van een aantal opgaven waarmee studenten kunnen nagaan of ze de stof beheersen. Er is verder een samenvatting per hoofd- stuk beschikbaar en van de in het boek opgenomen figuren een power point- presentatie. Deze zijn verkrijgbaar via www.kluwershop.nl/onderwijs, en te vinden onder het rubriekskopje ‘management’.

 

Ik hoop met al deze aanpassingen het concept Organisatiecockpit weer beter beschreven te hebben. Bijzondere dank ben ik verschuldigd aan de directies van de organisaties die hun ervaringen op het gebied van presta- tiemanagement met mij wilden delen en die wilden meewerken aan een casestudy voor dit boek. Ten slotte een woord van dank aan de collega’s van Holland Consulting Group die mij bij deze druk hebben geholpen. Met name gaat mijn dank uit naar Fabian Spaargaren en Cris Zomerdijk. Ik houd mij wederom aanbevolen voor reacties van lezers en gebruikers.

Leo Kerklaan Dronrijp, mei 2009

kerklaan@hcg.net

www.franekermanagementacademie.nl

Download hier een gratis inkijkexemplaar (PDF)

Klik hier om een gratis inkijkexemplaar te downloaden (PDF).

Ik wil bestellen!

Hoofdstuk 1:

De ‘Organisatiecockpit’ als methode van prestatiemanagement

Prestatiemanagement ‘is here to stay’. Een systeem voor prestatiemanagement is, zowel voor organisaties in de profit- als die in de non-profitsector, niet meer weg te denken. Organisaties moeten resultaatgericht zijn, maar mogen tegelijkertijd niet star zijn. De te bereiken resultaten staan van tevoren vast, maar kunnen worden aangepast als nieuwe informatie beschikbaar komt. Organisaties die prestatiemanagement hebben ingevoerd, hebben gemeen dat zij heel gericht denken, plannen en werken. De basis daarvoor is de jaarlijkse managementcyclus: een op doelstellingen gebaseerd cyclisch leer- en verbeterproces. In navolging van velen typeren wij dit proces in dit boek als de ‘Plan, Do, Check, Act’-cyclus. Van deze PDCA-cyclus zijn Shewart en Deming de grondleggers.

Toen Deming in de jaren ’50 van de vorige eeuw de ‘Shewart cycle’ in Japan introduceerde, had de cyclus betrekking op alle levensfasen van een product: ontwerp, productie, verkoop, testen tijdens gebruik, gevolgd door herontwerp. Geleidelijk aan heeft men deze keten veralgemeniseerd tot een leercyclus en hem als ‘Deming Circle’ op de besturing van organisaties toegepast (Latzko & Saunders, 1995). De cyclus voorziet in het opstarten van nieuwe activiteiten, het beoordelen van de voortgang ervan en het zonodig treffen van aanvullende of nieuwe maatregelen. De cyclus is het kloppend hart van prestatiemanagement; stilstand is dodelijk. Om goed te kunnen werken met de PDCA-cyclus moeten organisaties de beschikking hebben over een ‘performance dashboard’ dat de bereikte resultaten zichtbaar maakt. Het dashboard verhoudt zich tot de PDCA-cyclus als de cockpit van een vliegtuig tot het vluchtplan. In dit boek wordt de metafoor van de Organisatiecockpit gebruikt en worden de functies van het performance dashboard van een organisatie vergeleken met die van de cockpit van een vliegtuig.

1.1 De cockpit als metafoor

De cockpit is de stuurhut van een vliegtuig. In die stuurhut nemen de vliegers – in onderling samenspel, maar binnen de lijnen van de hiërarchie – de beslissingen. Die beslissingen zijn steeds gebaseerd op de informatie die in de cockpit wordt gepresenteerd én op de persoonlijke waarnemingen van de vliegers. Intussen vervolgen ze hun weg van A naar B. In de cockpit van een vliegtuig kunnen we enkele typen ‘metertjes’ (indicatoren) ontwaren die voor de besturing een specifieke functie hebben. Er zijn instrumenten die voor de navigatie van belang zijn. Ze geven informatie over de geografische positie en daarmee over de afstand tot de bestemming en eventuele afwijkingen van de route zoals die is opgenomen in het vluchtplan. In dat geval kunnen we over doelindicatoren spreken. Er zijn andere instrumenten die omgevingsindicatoren laten zien, hetgeen eveneens van belang is voor een veilige navigatie. Deze instrumenten worden gevoed met informatie over bijvoorbeeld de heersende windsnelheid en richting, de komende weerssituatie of over andere vliegtuigen die in de lucht zijn (radar). Behalve over de navigatie kunnen instrumenten ook informatie geven over systemen (zoals het elektrische of hydraulische systeem) of over de verbruikte resources (bijvoorbeeld de brandstof). In deze gevallen betreft het indicatoren die iets over de toestand van systemen respectievelijk de resources zeggen. Het is niet altijd nodig dat de toestand met een actuele meetwaarde wordt aangegeven. Een rood of groen oplichtend lampje kan voldoende informatief zijn.

Voor de besturing van een vliegtuig worden dus doel-, toestands- en omgevingsindicatoren gebruikt. We hebben ze allemaal nodig. Interessant is dat de doelindicatoren altijd een speciale plaats in de cockpit krijgen: ze staan centraal in het blikveld van de vlieger. Die kan ze onmiddellijk visueel verwerken.

De hier geschetste gang van zaken in de vliegtuigcockpit wordt door ons gebruikt als metafoor om weer te geven hoe een performance dashboard van een organisatie behoort te functioneren. Hierop gebaseerd is een methodiek van prestatiemanagement ontwikkeld die in dit boek wordt beschreven en die Organisatie-cockpit is genoemd. De methodiek geeft aan hoe de principes van de stuurhut toegepast kunnen worden door managers die hun koers hebben uitgezet. De manager is daarbij te vergelijken met de vlieger: hij wil met zijn organisatie van A naar B en kan daarbij goed gebruikmaken van de genoemde typen indicatoren. Net als in een vliegtuig moeten ook nu de doelindicatoren een centrale plaats krijgen.

De meeste organisaties noemen zich zelf resultaatgericht, maar vaak klopt dat maar ten dele. Ze beschikken wel over indicatoren, maar die leveren overwegend toestandsinformatie over de systemen en de resources waarover de organisatie beschikt. Dat is niet voldoende en bovendien is het te risicovol om het daarbij te laten. Organisaties moeten hun strategie expliciteren en operationaliseren in doelindicatoren. Ze moeten in de gaten houden of de ingezette route nog wel veilig gevolgd kan worden. Daarvoor moeten ze regelmatig de ontwikkelingen in de omgeving beoordelen en daarop afgestemde indicatoren ontwikkelen. Om succesvol te zijn hebben organisaties dus verschillende typen indicatoren nodig. Zij kunnen die opnemen in een Organisatiecockpit.

In dit boek wordt het concept van de ‘Organisatiecockpit’ uitgebreid beschreven. Het is een methode waarmee elke organisatie op een eigentijdse manier haar prestaties kan managen. We geven in hoofdstuk 2 tot en met 5 aan hoe een cockpit wordt ontworpen en in de daarop volgende hoofdstukken hoe de cockpit wordt geïmplementeerd en gebruikt. In dit hoofdstuk krijgt de lezer eerst nog wat meer achtergrondinformatie. We gaan het terrein van prestatiemanagement nader verkennen om daarna het prestatiemanagementconcept Organisatiecockpit verder aan te scherpen.

1.2 Prestatiemanagement als schakel tussen initiatief en actie

Prestatiemanagement behelst het sturen van de organisatie naar de gewenste doelstellingen. Dit proces begint met het systematisch vaststellen van haar strategie en de besturingsopgave die hieruit voortvloeit voor de top van de organisatie.

De leiding neemt het initiatief om de strategie te gaan vaststellen en ontwikkelt een visie op mogelijkheden van de organisatie en de veranderingen in de omgeving. Vervolgens voeren leiding en management een diagnose uit van de uitgangsituatie, die leidt tot het uitstippelen van een strategie en het vaststellen van de be-stu-rings-opgave, ook wel aangeduid als ‘de missie van de organisatie’.

Maar we zijn nu nog niet zover dat iedereen ook weet wat hij doen moet. Strategie en missie moeten nog worden geoperationaliseerd. Met behulp van ‘strategy mapping’ worden van de strategie en besturingsopgave vervolgens die onderwerpen afgeleid waarvan het belang cruciaal is voor de realisatie van die strategie. Het belang is zó groot dat het noodzakelijk is om de prestaties van de organisatie op dat gebied zichtbaar te maken en dat vindt plaats door indicatoren in de Organisatiecockpit op te nemen. De strategy map laat de ambitie van de organisatie zien, waarin alle veronderstellingen over de toekomst zijn beredeneerd en verwerkt (voor meer informatie over strategy mapping, zie bijlage 2). De onderwerpen van cruciaal belang worden strategische zoekvelden of ook wel kritieke succesfactoren genoemd. Zijn de indicatoren eenmaal vastgesteld, dan gaat men met de Organisatiecockpit in de praktijk aan de slag om acties te bepalen en bij te sturen om de gewenste indicatorwaarden te realiseren.

In figuur 1.2 worden de stappen tussen het initiatief van de leiding en het nemen van actie nog eens weergegeven. In het proces van prestatiemanagement moeten alle getoonde stappen aan de orde komen. Door in dit proces voortdurend te focussen wordt ervoor gezorgd dat er een kleine set indicatoren wordt ontwikkeld; via decompositie wordt bereikt dat de acties in relatie staan tot de strategie. De indicatoren worden als vaste maatstaven in de cockpit opgenomen. Aan elke indicator kunnen periodiek andere prestatiedoelen worden gekoppeld die het nemen van actie in de organisatie uitlokken.

De cockpit in de
Top 100 aller tijden!

De cockpit van de organisatie staat in de Top 100 van Managementboek! Klik op de krant om meer te lezen.
BESTELLEN (€49,50)

Meer van Leo

Leo is docent, consultant en auteur en biedt ook 1:1 coaching aan. Boek nu jouw eerste sessie!

Neem contact op met
Leo Kerklaan!




Online coaching

Leo Kerklaan is expert op het gebied van strategisch performance management en biedt 1:1 coaching aan.

Opleidingen

Leo Kerklaan is docent bij Passionned Group en Maastricht School of Management.

Boeken

Leo Kerklaan is auteur van de bestsellers De wendbare organisatie (2015) en De cockpit van de organisatie (5e druk).